12 Thesen

Kommunikation bewegt die agile Transformation

von Jörg Pfannenberg

 

Die agile Transformation realisiert sich als disruptive Veränderung: Wenn sie überleben wollen, müssen auch traditionelle Unternehmen schnell auf den Wandel reagieren – nicht einmal und stufenweise, sondern mehrfach und mit Paradigmenwechseln. Netzwerke und Kollaboration mit externen Stakeholdern brechen die bekannten Strukturen auf. Die neue VUCA-Welt erzeugt bei den Mitarbeitenden traditioneller Unternehmen vielfach Ängste und Widerstände. Die Veränderungskommunikation muss sich darauf einstellen, um die Stakeholder in der agilen Transformation mitzunehmen.

 

Während traditionelle Unternehmen eine detaillierte Mittelfrist-Planung aufbauen und Produktentwicklungszyklen – z. B. in der Automobilindustrie – bisher in Vier- oder Fünfjahreszyklen erfolgten, treibt die agile Produktentwicklung das Design in Mikrozyklen voran: kurzen Iterationen, sogenannten Sprints. Prototypen (Minimum Viable Products – MVPs) werden schon in einer frühen Phase am Markt mit echten Kunden getestet. Die Erkenntnisse aus den Tests erweitern oder überholen die Problemdefinition und setzen in einer weiteren Iteration einen neuen Ideenfindungsprozess in Gang (vgl. Osterwalder et al 2015 und Übernickel et al. 2015, S. 31).   

Traditionelle Unternehmen sind durch hierarchische Strukturen charakterisiert; Entscheidungen fallen top-down und werden über oftmals rigide, unflexible Strukturen und Prozesse implementiert. Das Modell der agilen Innovation ist dagegen das Netzwerk: Kollaboration bricht die Silos auf, Entwicklungsteams werden cross-funktional und divers besetzt. Dies bezieht auch externe Stakeholder wie Kunden und andere Unternehmen – sogar Wettbewerber – mit ein. Das erfordert allerdings eine Kultur der Diversität und Offenheit in den Beziehungen nach außen (vgl. Zerfaß et al. 2018).

Reaktion der Stakeholder

Erhöhte Risiko-Wahrnehmung und Aggression

1. Die erhöhte Risikowahrnehmung führt zu aggressiven Reduzierungen unbewältigter Komplexität.

Aus traditioneller Perspektive wirken digitale Transformation und agile Innovation, die das ganze Unternehmen erfassen, hochvolatil, unsicher und überkomplex. Diese VUCA-Welt erzeugt Ängste und Reaktanz bei potenziellen Modernisierungsverlierern: Menschen, die Schwierigkeiten haben, sich schnell an die neuen Anforderungen zu adaptieren. Der neue Nationalismus, Aggressionen gegen Politiker und die Presse sowie Fremdenfeindlichkeit sind ihre typischen Ausdrucksformen.

 

 

2. Der neue Imperativ der Kreativität entwertet traditionelles Verhalten.

Die starke affektive Aufladung von permanenter Innovation und die Erhebung von Selbstverwirklichung und Selbstoptimierung zur sozialen Norm hat zur Entwertung dessen geführt, was früher als „normal“ galt. Während jahrzehntelang das reibungslose Funktionieren und die Erreichung vorgegebener Ziele in gesellschaftlichen wie auch in beruflichen Kontexten das Leitbild war, sind jetzt plötzlich „Querdenken“ und „Kreativität“ angesagt. Damit werden abweichende Verhaltensweisen, die über Jahrzehnte pathologisiert worden waren, aus der Sphäre des romantischen Künstlertums in die Arbeits- und Berufswelt gehoben: Die Abweichung vom Üblichen – Kreativität – wird zum Leitbild für das Unternehmen und für jeden einzelnen Mitarbeitenden (vgl. Reckwitz 2012, S. 90).

 

3. Die digitale Transformation stellt jahrelange organisatorische Gewissheiten in Frage.

Das agile Management führt in der Organisation zu sich schnell verändernden Agenden und immer neuen Anforderungen an das Wissen wie auch das Verhalten. Teams werden aufgebrochen und ständig neu zusammengestellt, die eingeforderte Diversität resultiert in Verständigungsschwierigkeiten und persönlichen Belastungen. Flache oder teilweise ausgesetzte Hierarchien verlangen ein hohes Maß an Selbststeuerung, die weit über die vormals eingeforderte Rolle der Mitarbeitenden als Mit-Unternehmer („Entrepreneurship“) hinausweist.

Sprache

Orientierung und gleichzeitig Selbstbestimmtheit

4. In der VUCA-Welt muss die Sprache Ambiguität aufnehmen und vereindeutigen.

Die Aufgabe der Veränderungskommunikation in der digitalen Transformation liegt darin, riskante Komplexität für die internen wie externen Stakeholder zu reduzieren. In angstbesetzten und konfliktbeladenen Situationen befähigt Kommunikation die Beteiligten, Mehrdeutigkeiten und Unsicherheiten zu bewältigen (vgl. Conrad 1985, S. 8).

 

 

 

 

5. Die Rhetorik des Bruchs muss mit Botschaften der Kontinuität abgefedert werden.

Die von Managern und Predigern der agilen Transformation geübte Rhetorik des Bruchs ist nicht zielführend. Das Digitale Manifest (Beck et al. 2001, vgl. Highsmith 2001) und andere agile Programme haben die Tonlage vorgegeben, viele Manager folgen dem im Überbietungsmodus. Doch anstatt Dringlichkeit und Handlungsfähigkeit zum Ausdruck zu bringen, führt die Rhetorik des Bruchs zu Desorientierung und Verängstigung. Gerade in Zeiten schneller Veränderung muss Kommunikation die Kontinuitäten betonen. Nur so können die in der Vergangenheit aufgebauten ideellen Ressourcen als Kraft für die Veränderung genutzt werden.

 

6. Die Sprache muss den Stakeholdern signalisieren, dass sie weiterhin selbstbestimmt handeln.

Direktive Kommunikation erstickt die Eigeninitiative und das Lernen der Mitarbeitenden. Wenn agiles selbstbestimmtes Handeln Wirklichkeit werden soll, muss die Sprache den Stakeholdern Empowerment signalisieren. Ob die Stakeholder das Gefühl behalten, selbst bestimmt handeln zu können, entscheidet darüber, ob sie den mitgeteilten Intentionen folgen und entsprechend handeln (vgl. Schulz von Thun 1981, S. 163).

Strategie der Kommunikation

Authentizität und Dialog in neuen Räumen

7. Der CEO wird zum Icon des agilen Managements.

Als wesentliche Säule der gesellschaftlichen Ästhetisierung von Kreativität feiern die Medien das kreative Subjekt. Das betrifft längst auch die Unternehmenslenker: Der Fokus der Berichterstattung verschiebt sich vom Unternehmen und seiner Strategie auf den CEO als Urheber der Disruption und Treiber der Transformation (Reckwitz 2012, S. 149, vgl. S. 239 - 240). Folgerichtig muss die Kommunikation die Strategie der Transformation personalisieren: Der CEO wird zum Icon der neuen Unternehmenskultur. Einzelne symbolische Handlungen reichen nicht mehr aus, erwartet wird die authentische Verkörperung von Selbstverwirklichung und Kreativität – im (scheinbar) hierarchiefreien Dialog mit Mitarbeitenden, auf Konferenzen und selbst in der Freizeit. Zur Agilität gehört auch die hohe Frequenz der Kommunikationsaktivitäten: lieber kürzer und dafür öfter, lieber persönlich und mit Storytelling als mit strategischen Ansagen.

 

8. Räume werden zu Medien entwickelt.

Das Umfeld ist bedeutsam für die Kreativität. Dementsprechend müssen Räume entstehen, die kreative Prozesse fördern: „Orte der Begegnung, des zufälligen und inspirierenden Austauschs, aber auch Orte der Fokussierung und der Stimulation“ (Uebernickel et al. 2015, S. 219). Es geht um eine größtmögliche Variabilität der Räumlichkeiten, in denen sich Kreativität entfaltet: Für die Arbeit mit externen Partnern werden Co-Creation-Räume zur Verfügung gestellt. Beschreibbare Flächen ermöglichen es überall, Ideen und Lösungen schriftlich oder als Zeichnung festzuhalten. Die Möbel sind leicht und mit Rollen ausgestattet. Es gibt große Räume für Kollaboration, parallel dazu aber auch Bereiche für fokussiertes Arbeiten. Werkzeuge und Prototyping-Materialien, wie z. B. Pappe und Bausteine, müssen schnell erreichbar sein. Dazu kommen Cafés und Pausenbereiche, Spielräume und möglichst auch Gyms.

 

9. Gamification aktiviert die Kreativität und Innovationsfähigkeit.

Neues Innovationsverhalten wird durch Szenarien, das Regelwerk des Spiels und seine Levels stimuliert. Die Spielregeln sorgen dafür, dass Ziele im Team leichter erreicht werden; es gibt Wettbewerbe, Preise und Feedback. Der Spielfortschritt wird über Herausforderungen (Quests), ein Punktesystem, Spiellevels, und Badges stimuliert – solche Elemente können zum Sammelobjekt werden.

Anforderungen an Kommunikatoren

Moderator des agilen Prozesses werden

10. In agilen Unternehmen wird die Kommunikation selbst zum Teil des Wertangebots.

Ihre Funktion besteht nicht mehr nur darin, zu informieren und Akzeptanz zu schaffen. Kommunikatoren sind zunehmend in die agilen Prozesse eingebunden und erfüllen dort mit ihrer Spezialkompetenz Aufgaben im Entwicklungsprozess – im Projekt und aus dem Projekt heraus, nicht mehr nur als Berichterstatter über die Projekte von anderen. Dabei werden Kommunikatoren zum Tool-Master für die Formate des Design Thinkings und der kulturellen Transformation, wie z. B. Storytelling und Rollenspiele, Lego Serious Play und neuen Kreativ-Räumen.

 

 

11. Tooling löst die Steuerungssysteme ab.

Planung und Kontrolle funktioniert nicht mehr, anti-operative Systeme ersetzen die traditionelle Organisation. In der Phase des Need-Finding z. B. die Definition von Zielgruppen und ihre Beschreibung als Personas, Fokusgruppen-Interviews und Beobachtung sowie Moodboards. Bei der Ideengenerierung neben den Kreativtechniken das Storytelling und Storywriting, das Bauen von Mock-ups, Skizzen und Scribbles, die Darstellung von Konzepten als Comic und Video-Prototyping. In der Test-Phase das Usability Testing und Pecha Kucha-Präsentationen. Die Tools müssen für jeden in Echtzeit und barrierefrei verfügbar sein, typischerweise in der Cloud.

 

 

12. Kommunikatoren initiieren und moderieren die selbstständige Interaktion der Stakeholder.

Die selbstständige Interaktion der Stakeholder untereinander ist ein zentrales Merkmal der agilen Innovation. Die Kommunikation stellt Kanäle bereit, in denen jeder Mitarbeiter und auch die Kollaborationspartner ihr selbst produziertes Material veröffentlichen können – vom Blogbeitrag über das Handyfoto mit Kurztext bis hin zum selbstgefilmten Statement im Video Booth. Allerdings entstehen Communities nicht allein dadurch, dass Plattformen bereitgestellt werden. In den ersten Monaten braucht es eine starke Anschubkommunikation und die persönliche Ansprache von potenziellen Autoren und Multiplikatoren sowie handwerkliche Hilfestellungen. Werden die Plattformen über das Peer-to-Peer-Engagement zum Selbstläufer, können die Kommunikatoren die Ressourcen wieder verstärkt auf neue Themen lenken – und so die agile Transformation Thema für Thema vorantreiben.

Informationen

Literatur & Ansprechpartner

 

Beck, K. et al. (2001). Manifesto for Agile Software Development. www.agilemanifesto.org. Zugegriffen: 29. Januar 2019.

Conrad, C. (1985). Strategic organizational communication. New York: Holt, Rinehart and Winston.

Highsmith, J. (2001). History: The Agile Manifesto. www.agilemanifesto.org/history.html. Zugegriffen: 29.01.2019.

Interaction Design Foundation (2018). Design Thinking. https://www.interaction-design.org/literature/topics/design-thinking. Zugegriffen: 10. Dezember 2018.

Osterwalder, A. et al (2015). Value Proposition Design. Entwickeln Sie Produkte und Services, die ihre Kunden wollen. Frankfurt a. M.: campus.

Reckwitz, A. (2012). Die Erfindung der Kreativität. Zum Prozess gesellschaftlicher Ästhetisierung. Frankfurt a. M.: Suhrkamp Taschenbuch Wissenschaft.

Schulz von Thun, F. (1981). Miteinander reden 1: Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation. Hamburg: Rowohlt.

Uebernickel, F., Brenner, W., Naef, T., Pukall, B., & Schindlholzer, B. (2015). Design Thinking. Das Handbuch. Frankfurt am Main: Frankfurter Societäts-Medien.

Zerfaß, A., et al. (2018). Fast and flexible. Corporate communications in agile organizations. Communication Insights, Issue 5. Leipzig: Academic Society for Management & Communication.

 

 

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Kontakt 

Jörg Pfannenberg

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