Kommunikationswirkung messen und steuern: Von Zielen zu aussagekräftigen Kennzahlen

Wie Unternehmen Wirkungsketten nutzen, um Kommunikationsleistung einzuordnen und bessere Entscheidungen zu treffen

Veröffentlichungen, Reichweiten, Website-Besuche und Reaktionen in sozialen Medien lassen sich zählen. Viele Kommunikationsberichte enthalten deshalb eine Fülle solcher Zahlen. Trotzdem bleibt nach der Präsentation häufig eine Frage offen: Was folgt daraus für die weitere Kommunikation?

Kennzahlen schaffen erst dann Orientierung, wenn sie mit einem Ziel und einer plausiblen Wirkungskette verbunden sind. Eine hohe Reichweite kann für den Aufbau von Bekanntheit hilfreich sein. Sie sagt aber noch nicht, ob die relevanten Menschen einen Beitrag wahrgenommen, verstanden oder ihre Einschätzung eines Unternehmens verändert haben. Ebenso lässt sich aus einer steigenden Zahl von Anfragen nicht automatisch ableiten, dass eine einzelne Kommunikationsmaßnahme dafür verantwortlich war.

Gutes Kommunikations-Controlling soll keine Wirkung vortäuschen, die sich nicht belegen lässt. Es macht Annahmen transparent, verbindet Unternehmens- und Kommunikationsziele und liefert Informationen für bessere Entscheidungen.

Kennzahlen brauchen eine Wirkungslogik

Die Suche nach den richtigen KPIs beginnt nicht bei den verfügbaren Daten. Sie beginnt beim Unternehmensziel. Kommunikation kann beispielsweise dazu beitragen, eine strategische Veränderung verständlich zu machen, Vertrauen aufzubauen, eine Positionierung zu schärfen oder ein Unternehmen bei relevanten Stakeholdern bekannter zu machen.

Daraus wird ein Kommunikationsziel abgeleitet. Es beschreibt, was sich bei welchen Stakeholdern verändern soll: Sollen sie das Unternehmen kennen, eine Botschaft verstehen, ihm eine bestimmte Kompetenz zutrauen oder zu einem Gespräch bereit sein? Erst danach lässt sich entscheiden, welche Kommunikationsleistung erforderlich ist und welche Indikatoren Fortschritt sichtbar machen können.

Eine Kennzahl ist damit kein Beweis für Erfolg. Sie ist ein Beobachtungspunkt in einer angenommenen Wirkungskette. Ihre Aussagekraft hängt davon ab, ob die zugrunde liegende Verbindung nachvollziehbar ist.

Die Messung beginnt deshalb nicht mit einem Dashboard. Zuerst müssen Unternehmensziele und kommunikative Werttreiber geklärt werden: Welche Voraussetzungen für den Geschäftserfolg kann Kommunikation beeinflussen? Erst daraus entsteht eine Scorecard mit wenigen entscheidungsrelevanten KPIs. Die Kennzahlen sind das Ergebnis dieser Priorisierung, nicht ihr Ausgangspunkt.

Evaluation und Kommunikations-Controlling unterscheiden

Evaluation und Kommunikations-Controlling werden im Alltag häufig gleichgesetzt. Sie erfüllen jedoch unterschiedliche Aufgaben.

Evaluation untersucht Ergebnisse und Wirkungen. Sie fragt beispielsweise, wie Medien ein Thema aufgegriffen haben, ob eine Zielgruppe eine Botschaft erinnert oder wie sich die Wahrnehmung eines Unternehmens entwickelt. Dafür stehen unterschiedliche Methoden zur Verfügung – von Medienanalysen und digitalen Nutzungsdaten bis zu Befragungen und qualitativen Interviews.

Kommunikations-Controlling schafft dagegen die Grundlage für Planung und Steuerung. Es verbindet Unternehmensziele, Kommunikationsziele, vermutete Wirkungszusammenhänge, Ressourcen und Kennzahlen. Evaluation ist damit ein Bestandteil des Kommunikations-Controllings, aber nicht mit ihm gleichzusetzen.

Ein Reporting zeigt zunächst, was erreicht und gemessen wurde. Kommunikations-Controlling stellt darüber hinaus die Frage, ob die richtigen Ziele verfolgt werden, ob die gewählten Maßnahmen dazu passen und welche Konsequenzen sich aus den Ergebnissen ergeben.

Vom Input bis zum Outflow: das Wirkungsstufenmodell

Ein hilfreicher Bezugsrahmen ist der DPRG/ICV-Bezugsrahmen für Kommunikations-Controlling. Er wurde von Fachleuten aus Kommunikationsmanagement, Wissenschaft und Controlling erarbeitet und von beiden Verbänden verabschiedet. Er unterscheidet vier aufeinander bezogene Wirkungsstufen: Input, Output, Outcome und Outflow. Output wird dabei in internen und externen Output, Outcome in direkten und indirekten Outcome unterteilt. So lässt sich die Entwicklung vom Ressourceneinsatz bis zum möglichen Beitrag zu strategischen und finanziellen Unternehmenszielen nachvollziehen. 

1. Input: Welche Ressourcen setzen wir ein?

Am Anfang stehen die personellen und finanziellen Ressourcen. Dazu gehören Arbeitszeit, Budgets und externe Leistungen.

Input-Kennzahlen sagen noch nichts über kommunikative Wirkung aus. Sie sind aber notwendig, um Effizienz zu beurteilen und später Aufwand und Ergebnis miteinander in Beziehung setzen zu können.

2. Interner Output: Was leistet die Kommunikationsorganisation?

Hier geht es um die Erstellung der Kommunikationsangebote und die Qualität der dafür notwendigen Prozesse. Mögliche Kriterien sind Prozesseffizienz, Budgettreue, Durchlaufzeiten, Fehlerquoten oder die Qualität der erstellten Inhalte.

Damit wird sichtbar, wie effizient und professionell eine Kommunikationsabteilung ihre Leistungen erbringt.

3. Externer Output: Welche Kommunikationsangebote werden bereitgestellt?

Der externe Output beschreibt Reichweite und Verfügbarkeit der Kommunikationsangebote. Dazu zählen beispielsweise Medienpräsenz, veröffentlichte Inhalte, Visits oder Downloads.

Damit ist eine wichtige Voraussetzung für Wirkung geschaffen – aber noch nicht belegt, dass relevante Stakeholder einen Inhalt tatsächlich wahrgenommen oder verstanden haben.

4. Direkter Outcome: Was kommt bei den Stakeholdern an?

Jetzt wechselt die Perspektive von den Kommunikationsangeboten zu den Menschen, die erreicht werden sollen. Werden die Inhalte wahrgenommen, genutzt und verstanden?

Geeignete Indikatoren können beispielsweise Bekanntheit, Erinnerung, Verweildauer oder Ergebnisse von Wissens- und Verständnisabfragen sein. Der direkte Outcome zeigt damit, was relevante Stakeholder wahrnehmen, nutzen und verstehen.

5. Indirekter Outcome: Was verändert sich?

Auf dieser Ebene geht es um weitergehende Veränderungen bei Stakeholdern: Meinung, Einstellung, Emotion, Verhaltensbereitschaft oder tatsächliches Verhalten.

Je nach Kommunikationsziel können beispielsweise Reputationswerte, thematische Zuschreibungen, Vertrauen, Gesprächsbereitschaft, Kauf- oder Bewerbungsabsichten relevant sein.

6. Outflow: Welchen Beitrag leistet Kommunikation zum Unternehmenserfolg?

Auf der Outflow-Ebene wird schließlich gefragt, welchen Beitrag Kommunikation zu strategischen oder finanziellen Unternehmenszielen und zu materiellen oder immateriellen Ressourcen leistet.

Das können beispielsweise Projektabschlüsse oder Kostenreduktionen sein, aber auch der Aufbau von Reputations- oder Markenwert. Welche Messgrößen sinnvoll sind, hängt vom jeweiligen Unternehmen und seinen Zielen ab.

Der wirtschaftliche Beitrag von Kommunikation zeigt sich dabei häufig indirekt. Kommunikation kann Risiken verringern, Markteintritte und Veränderungsprozesse unterstützen oder zum Aufbau von Reputation und Vertrauen beitragen. Sie erzeugt den Geschäftserfolg nicht allein, schafft aber wichtige Voraussetzungen dafür.

Das Modell bedeutet auch nicht, dass jedes Projekt auf allen Ebenen mit zahlreichen Kennzahlen gemessen werden muss. Es hilft vielmehr, die jeweils relevanten Wirkungsstufen zu bestimmen und Lücken in der Argumentation sichtbar zu machen.

Wie eine Wirkungskette in der Praxis aussehen kann

Nehmen wir ein Industrieunternehmen, das in einem neuen Marktsegment wachsen und dort als kompetenter Partner für energieeffiziente Produktion wahrgenommen werden möchte.
Das Unternehmensziel ist der Ausbau des Geschäfts in diesem Segment. Daraus folgt als Kommunikationsziel, die fachliche Glaubwürdigkeit bei technischen Entscheider:innen und Geschäftsführungen zu stärken.

Das Unternehmen investiert dafür personelle und finanzielle Ressourcen. Die Kommunikationsorganisation entwickelt auf dieser Grundlage belastbare Daten, Botschaften und Inhalte und positioniert geeignete Sprecher:innen. Über Fachmedien, eigene Kanäle und Veranstaltungen werden diese Inhalte für die relevanten Stakeholder sichtbar.

Die nächste Frage lautet, ob die Zielgruppen sie tatsächlich wahrnehmen und verstehen: Verbinden technische Entscheider:innen das Unternehmen stärker mit dem Thema energieeffiziente Produktion? Steigen in einem weiteren Schritt Vertrauen, Präferenz oder Gesprächsbereitschaft? Und gibt es schließlich Hinweise darauf, dass Kommunikation zu qualifizierten Gesprächen, neuen Geschäftsbeziehungen oder einem stärkeren Reputationswert beiträgt?

Diese Wirkungskette formuliert keine Erfolgsgarantie. Sie legt offen, welche Annahmen der Kommunikationsstrategie zugrunde liegen. Dadurch lässt sich prüfen, welche Daten verfügbar sind, welche zusätzlich erhoben werden sollten und welche Aussagen nicht belastbar möglich sind.

Kommunikationswirkung verläuft nicht linear

Zwischen einer Veröffentlichung und einem Geschäftsergebnis liegen meist viele Einflüsse. Produktqualität, Preis, Vertrieb, persönliche Kontakte, Marktentwicklung und Aktivitäten von Wettbewerbern wirken gleichzeitig. Auch Stakeholder nehmen Kommunikation nicht passiv auf. Sie ordnen Botschaften anhand eigener Erfahrungen und Interessen ein, diskutieren sie oder widersprechen ihnen.

Das Wirkungsstufenmodell bildet deshalb keine monokausale Kette ab. Es macht vielmehr Zusammenhänge und Wirkungsannahmen sichtbar. Zwischen den einzelnen Stufen wirken weitere Faktoren, die bei der Interpretation berücksichtigt werden müssen. Auch in der Beschreibung des Modells wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die Wirkungsstufen keine monokausalen Zusammenhänge darstellen sollen. 

Für die Praxis bedeutet das: Je weiter eine Kennzahl vom direkten Kommunikationsangebot entfernt ist, desto vorsichtiger muss die Zurechnung erfolgen. Die Erstellung und Veröffentlichung eigener Inhalte lässt sich einer Kommunikationsaktivität vergleichsweise klar zuordnen. Schon bei redaktioneller Medienresonanz wirken jedoch Auswahlentscheidungen der Medien und externe Ereignisse mit.

Kommunikations-Controlling sollte diese Unterschiede sichtbar machen und keine Scheingenauigkeit erzeugen.

Von der Wirkungskette zum Kennzahlensystem

Stehen Unternehmens- und Kommunikationsziele fest, werden die Wirkungsannahmen explizit gemacht: Über welche Zwischenstufen soll Kommunikation zur gewünschten Veränderung beitragen? Für die relevanten Stufen werden anschließend Indikatoren ausgewählt.
Bereits vor der Messung sollte festgelegt werden, welche Entwicklung dazu führt, dass eine Maßnahme fortgesetzt, verändert oder beendet wird.

Zu jedem Indikator gehören eine dokumentierte Ausgangslage, eine klare Definition, die Datenquelle, das Erhebungsintervall und eine verantwortliche Person. Wo sinnvoll, werden Ist- und Soll-Werte festgelegt. So lässt sich später nicht nur feststellen, wie sich eine Kennzahl entwickelt hat, sondern auch, was diese Entwicklung für die weitere Kommunikation bedeutet.

Ein sinnvolles System braucht nicht möglichst viele KPIs. Es braucht die Kennzahlen, die eine strategische Annahme prüfen oder eine konkrete Entscheidung unterstützen.

Quantitative und qualitative Evidenz verbinden

Quantitative Daten zeigen Größenordnungen und Entwicklungen. Dazu gehören etwa die Zahl relevanter Medienbeiträge, der Anteil strategischer Themen an der Berichterstattung, Website-Nutzung oder Ergebnisse standardisierter Befragungen.

Qualitative Analysen helfen, diese Ergebnisse einzuordnen. Sie untersuchen beispielsweise, welche Botschaften Medien aufgreifen, in welchem Kontext ein Unternehmen vorkommt, welche Argumente Stakeholder überzeugen oder wo Missverständnisse entstehen.

Auch einzelne Beobachtungen können wertvolle Hinweise geben. Wenn Kund:innen in Gesprächen wiederholt einen Fachbeitrag erwähnen oder der Vertrieb von einer veränderten Wahrnehmung berichtet, kann das eine Wirkungsannahme stützen und weiteren Untersuchungsbedarf anzeigen. Solche Hinweise sind jedoch keine eigenständige Kennzahlenkategorie und sollten nicht mit systematisch erhobenen Daten gleichgesetzt werden.

Mehrere Quellen ergeben gemeinsam ein belastbareres Bild. Eine steigende Medienpräsenz gewinnt beispielsweise an Aussagekraft, wenn zugleich die strategisch wichtigen Botschaften häufiger vorkommen und eine Befragung eine stärkere thematische Zuschreibung zeigt.

Medien und digitale Daten richtig einordnen

Medienmonitoring bleibt ein wichtiges Instrument. Es zeigt, wie sichtbar ein Unternehmen ist, welche Themen die Berichterstattung prägen, welche Sprecher:innen vorkommen und wie sich die Position im Wettbewerbsumfeld entwickelt.

Dabei muss klar sein, was einzelne Kennzahlen tatsächlich aussagen. Potenzielle Reichweiten beschreiben nur die mögliche Größe eines Publikums. Sie belegen weder einen tatsächlichen Kontakt noch Aufmerksamkeit oder Verständnis.

Auch Website-Zugriffe, Suchinteresse und Reaktionen in sozialen Medien liefern Informationen über digitale Sichtbarkeit und Nutzung. Ihre Bedeutung ergibt sich jedoch erst aus dem jeweiligen Ziel und Kontext. Ein geteilter Beitrag kann Zustimmung, Kritik oder eine offene Diskussion ausdrücken.

Ähnliches gilt zunehmend für die Sichtbarkeit in Suchmaschinen und generativen KI-Systemen. Sie kann Hinweise darauf geben, wie auffindbar Themen und Positionierungen eines Unternehmens sind. Auch daraus lässt sich aber nicht ableiten, dass relevante Stakeholder diese Inhalte tatsächlich wahrgenommen haben oder ihnen vertrauen.

Frequenz und Timing gehören ebenfalls in die Auswertung. Sie sind keine Wirkungsstufen, sondern beeinflussbare Bedingungen der Planung. Erkenntnisse über geeignete Zeitpunkte, Nachrichtenmüdigkeit oder wiederkehrende Themen helfen, die Kommunikation effizienter und anschlussfähiger zu gestalten.

Reporting muss zu Entscheidungen führen

Ein gutes Reporting trennt Beobachtung, Interpretation und Empfehlung.

Zunächst zeigt es, was gemessen wurde und wie sich die Werte entwickelt haben. Danach wird eingeordnet, welche Erklärungen plausibel sind, welche Unsicherheiten bestehen und ob die ursprünglichen Wirkungsannahmen noch tragen. Erst darauf folgt die Empfehlung.

Dabei helfen Fragen wie:

• Erreichen wir die priorisierten Stakeholder oder nur ein großes, wenig relevantes Publikum?
• Werden die strategischen Themen und Botschaften aufgegriffen und verstanden?
• Gibt es Hinweise auf veränderte Einstellungen oder Handlungsbereitschaft?
• Welche Maßnahmen leisten erkennbar einen Beitrag, und welche binden Ressourcen ohne ausreichenden Nutzen?
• Welche Daten fehlen, um die nächste Entscheidung belastbarer zu treffen?

Kommunikations-Controlling endet damit nicht bei einem Dashboard. Es stellt die Informationen bereit, mit denen Kommunikationsverantwortliche Ziele schärfen, Mittel priorisieren und Maßnahmen anpassen können.

Von Messung zu wirksamer Steuerung

Kommunikationswirkung lässt sich nicht auf eine einzelne Kennzahl reduzieren. Ebenso wenig muss jede Wirkung lückenlos monetarisiert werden. Entscheidend ist, die Verbindung zwischen Ressourceneinsatz, Kommunikationsleistung, Veränderungen bei Stakeholdern und dem möglichen Beitrag zu Unternehmenszielen nachvollziehbar zu machen.

Wer diese Wirkungskette vor Beginn einer Maßnahme formuliert, kann gezielter messen und belastbarer berichten.

Kennzahlen dienen dann weder der nachträglichen Rechtfertigung noch der Produktion möglichst positiver Zahlen. Sie schaffen Orientierung für die nächste Entscheidung.