Richtlinien können es nicht richten

Immer mehr Unternehmen verfassen und verabschieden Kommunikationsrichtlinien. Sie bringen scheinbar Ordnung in die ungeordnete Welt moderner Medien. Gleichzeitig schützen sie Verantwortliche vor Verfehlungen, die Kollegen außerhalb ihres eigenen Teams begehen. Nach der sechsten Abstimmungsschleife sind die Leitlinien dann allerdings oftmals so vage formuliert, dass sie keine klaren Vorgaben mehr machen.

Einen Ausweg bieten schriftliche Aufgaben- und Portfoliobeschreibungen. In prozessorientierten Industriebetrieben sind diese auch in der Unternehmenskommunikation oft schon etabliert. Bei Dienstleistern oder Unternehmen, deren internationale Kommunikation bislang nach dem Motto „Jeder wie er will“ gesteuert wurde, fehlen sie oftmals.

Dabei gibt es einfache Modelle, die als Basis dienen können. So werden im „Leistungsportfolio der Kommunikation“ alle Dienstleistungen der Kommunikationsfunktion als Lieferkette dargestellt und entsprechend den unterschiedlichen Rollen jeder Kommunikationsabteilung in eine Business Partner- und eine Dienstleister-Funktion gegliedert.

Anschließend kann das Aufgabenportfolio in Teilschritte gegliedert werden, die jeweils einer Abteilung zugewiesen werden. So werden die Verantwortlichkeiten klar festgelegt. Dies erhöht naturgemäß auch das Commitment der involvierten Bereiche .

Bei besonders kritischen oder neuen Abläufe kann es darüber hinaus hilfreich sein, die Prozesse selbst detailliert festzulegen – Basis ist in diesem Fall eine simple Prozessvorlage.

Und natürlich spricht am Ende auch nichts dagegen, Prozess- und Aufgabenbeschreibungen unter das Dach einer allgemeinen Kommunikationsrichtlinie zu stellen.